سبينيس مصر تخطط لافتتاح 38 فرعاً جديداً حتى 2029

(MENAFN- Al-Borsa News) نعمل حالياً فى 9 محافظات ونخطط لدخول المزيد من المحافظات فى الخطة القادمة

تستهدف سلسلة سبينيس مصر التجارية، التوسع خلال الفترة المقبلة وافتتاح 38 فرعًا جديدًا حتى عام 2029، كما تسعى الشركة لزيادة تواجدها فى محافظات جديدة لتلبية احتياجات عملائها فى السوق المصرى.

وفى حوار مع“البورصة”، قال مهند عدلى الرئيس التنفيذى لـ”سبينيس مصر”، إن استراتيجية سبينيس تركز على مواجهة التحديات الاقتصادية الأخيرة، بما فى ذلك التضخم وارتفاع تكاليف الطاقة، وضبط سياستها للتكيف مع هذه المتغيرات ودعم الاقتصاد المحلى.

موضوعات متعلقة المدير العام:“أوبر” تعمل على تحقيق التوازن بين قدرات الركاب وأرباح السائقين مدير الشئون الخارجية: %25 نمواً فى رحلات“دى دى” حتى سبتمبر 2024 الدولار يرتفع إلى 49.44 جنيه فى تعاملات اليوم * فى البداية كيف ترى أداء سبينيس فى السوق المصرى خلال الفترة الماضية وماهى استراتيجيتكم لتعزيز الأداء المستقبلى؟

عدلى: كنا حريصين خلال الفترة الماضية على تسريع وتيرة النمو وذلك من خلال تنفيذ سياسة توسعات طموحة كان من نتائجها افتتاح 10 فروع جديدة خلال آخر عامين وساعدنا فى تنفيذ هذه السياسة حقيقة أن سوق تجارة التجزئة فى مصر لازال يحتاج إلى الكثير من الاستثمارات فرغم مرور أكثر من ربع قرن على بداية عمل سلاسل تجارة التجزئة المنظمة فى مصر منذ أواخر تسعينيات القرن الماضى إلا أن حصة قطاع التجارة المنظمة لازال يتراوح من 25% إلى 30% من إجمالى سوق تجارة التجزئة فى مصر، وهو من الأسواق الضخمة نسبياً والتى تقترب إجمالاً من حاجز التريليون جنيه.

فمن خلال استطلاعات الرأى التى ننفذها عبر عملائنا نستطيع أن نحدد خطواتنا التالية ومواقعنا القادمة والتى بناءً على نتائجها نضع خططنا المستقبلية، ومن ناحية أخرى فقد ارتبط هذا النمو بحقيقة كونه ليس فقط نمو سريع ولكن أيضا نمو مربح جدًا فارتباط سرعة النمو بالربحية يؤدى إلى المزيد من قوة الدفع الذاتية لتنفيذ المزيد من الخطط التوسعية الطموحة فإذا كنا قد افتتحنا 6 فروع فى 2023 فإننا نستهدف أن نصل إلى 8 فروع خلال 2024 بينما نستهدف خلال الخطة الخمسية القادمة التى تنتهى فى 2029 أن نفتتح 38 فرعاً جديداً ليصل إجمالى عدد الفروع إلى 68 فرع فى 2029 باستثمارات 2.5 مليار جنيه.

* ما هى التغيرات النوعية التى استطاعت سبينيس أن تبنى عليها خطة توسعاتها الناجحة؟

عدلى: حتى عام 2014 كانت سبينيس تتعامل فى إطار ضيق بالتواجد داخل المولات فقط وعبر قطاعات الهايبر ماركت فقط وهو ما أدى إلى ضيق المدى المتاح للتوسع لكن ومنذ 2014 تم تغيير هذه السياسة بالدخول إلى قطاع السوبر ماركت والخروج من المولات وبذلك استطعنا التواجد داخل المدن الرئيسية وفى شوارعها ومناطقها الأكثر ازدحاماً مما أدى إلى زيادة عدد الفروع من ثلاثة فروع فى نهاية 2014 إلى 30 فرع فى نهاية 2024 ومن التواجد فى محافظتان إلى التواجد فى 9 محافظات حالياً ومرشح أن تصل إلى 11 محافظة بنهاية العام الجارى، هذا بالإضافة إلى التوسع النوعى الذى بدأ فى 2020 عبر تفعيل منظومة التجارة الإلكترونية والتى زادت بوتيرة متسارعة بفعل أحداث كورونا لتحقيق نجاحات أكثر من المتوقع مع نهاية عام 2024.

* كيف استطاعت سبينيس أن تتعامل مع التحديات الاقتصادية المتنوعة التى مرت عليها خلال السنوات الأخيرة ومع تداعياتها السلبية على السوق المصرى؟

عدلى: التحديات والأزمات التى شهدتها السنوات الماضية اعتباراً من أزمة كورونا والحرب الروسية الأوكرانية وحالات التضخم وارتفاع أسعار الطاقة والمحروقات كان لها آثار بالغة على القدرة الشرائية للعملاء وعلى الأداء الاقتصادى بصفة عامة ولكننا إجمالاً استطعنا ليس فقط مواجهة هذه التحديات بنجاح ولكن أيضاً تمكنا من أن نتخطاها ونسبق آثارها المتوقعة بخطوات عبر النجاح فى تنفيذ توسعات مربحة ومعدلات نمو غير مسبوقة ولعل السبب الرئيسى يكمن فى قدرة سبينيس على التكيف فى مواجهة هذه التحديات عبر خبرة سنوات عديدة ومن خلال الاستعداد المسبق والمخطط لها مما جعل لدينا القدرة على ضبط منظومة تكاليفنا ومصروفاتنا وفق معطيات الواقع والتعامل وفق هذه المقتضيات على كافة المحاور فقد استطعنا إلغاء كافة العقود والاتفاقيات ذات المكون الدولارى واستبدالها باتفاقيات بالجنيه المصرى مثل إيجارات الفروع والعمليات الاستيرادية المباشرة وذلك تنفيذاً لحقيقة أن الإيراد بالجنيه المصرى يستلزم أن يكون المصروف والتكلفة بالجنيه المصرى أيضاً، وأيضاً تخلصنا من أى عمالة أجنبية كانت تشكل ضغطاً دولارياً على الميزانية لأن مرتباتهم كانت تدفع بالعملة الصعبة.

مهند عدلى الرئيس التنفيذى لـ”سبينيس مصر”

أما فيما يخص التكيف مع العمليات الاستيرادية فقد اتجهنا إلى استبدال المنتجات والمواد المستوردة بالمنتجات والمواد المصرية حتى أصبحت حصة المنتجات المستوردة من إجمالى المنتجات فى سبينيس لا تتجاوز 13% مقابل 87% من المنتجات المصنعة محلياً بما فيها العلامات التجارية العالمية التى تصنع فى مصر.

وبخلاف ما سبق فإن سبينيس استطاعت بفضل سياسة التمويل الذاتى لمشروعاتها أن تهرب من فخ زيادة تكاليف التمويل عبر الاقتراض وهو ما انعكس على قدرتنا على خفض معدلات التكاليف وزيادة أرباح التشغيل، فليس سراً أن جميع التوسعات قد تم تمويلها ذاتياً دون اللجوء إلى الاقتراض أو أى عمليات تمويلية مصرفية.

“سبينيس” شريك فاعل فى كافة المبادرات الحكومية لخفض الأسعار ودعم الاقتصاد المحلى * ما هى الاستراتيجية التى تتبعها سبينيس لدعم المنتجين المحليين؟

عدلى: تحرص سبينيس على تنفيذ العديد من المبادرات التى تهدف لدعم الصناعة المصرية لذلك اشتركنا فى كل المبادرات الحكومية لدعم المنتجين المحليين، كما أن لدينا أيضاً مبادرات خاصة بـ”سبينيس” لتشجيع العملاء على شراء المنتجات المحلية وهى عروض تحت شعار“صنع فى مصر” تحتوى على سلة من المنتجات المصنعة محلياً بنسبة 100% وهذه المبادرات تحقق ليس فقط أهداف المنتجين المحليين ولكن أيضاً توفر بدائل بسعر أقل وجودة معقولة للعملاء فى مواجهة حالات التضخم والغلاء المتزايد خلال العامين الماضيين.

* ما هى أدوات سبينيس لضمان جودة المنتجات المقدمة لعملائها؟

عدلى: نتبع كمبدأ عام سياسة الجودة ومراقبة تنفيذ الاشتراطات الخاصة بها سواء التى تطلبها الجهات الحكومية مثل هيئة سلامة الغذاء أو المعايير التى نضعها نحن لأنفسنا فى سبينيس وبفضل هذه السياسة تم إدراج عدد كبير من فروع سبينيس فى القائمة البيضاء لهيئة سلامة الغذاء واستطعنا أيضا الحصول على شهادة الأيزو 22000 والتى تستلزم ضخ استثمارات وتطبيق معايير واشتراطات صارمة فى كافة مراحل العمل من استلام المنتج إلى العميل وهى نفس المعايير التى نراعى تطبيق موردينا لها هذا مع العلم بأن لدينا 800 مصنع ومورد.

مبادرات بيئية واجتماعية متنوعة إيماناً بمسئوليتنا تجاه المجتمع * ما هى أهم المبادرات البيئية التى تشترك فيها سبينيس؟

عدلى: تعمل سبينيس لدعم السياسات الصديقة للبيئة من خلال الاشتراك فى عدة مبادرات منها مبادرة“دورها” والتى تعمل على إعادة تدوير العبوات البلاستيكية من خلال وضع ماكينات تجميع فى كافة الفروع، واستطعنا من خلالها تدوير 84 ألف عبوة بلاستيكية خلال العام الأخير ومن المقرر اشتراك جميع الفروع الجديدة فى هذه المبادرة.

نعمل أيضاً من خلال مبادرة“تجدد” على تدوير زيوت الطهى المستعملة من خلال العمل عبر الفروع كمراكز لتجميع الزيوت المستعملة سواء داخل سبينيس أو من استخدامات عملائها وإرساله إلى القائمين على المبادرة لإعادة تصنيعه واستخدامه فى أغراض غير غذائية وبطرق آمنة واستطعنا خلال العام الأخير تجميع 1710 لتر تم التخلص منها عبر إعادة تدويرها لأغراض غير غذائية، وأيضاً اتجهنا فى سبينيس ورغم عدم وجود التزام قانونى إلى توفير شنط صديقة للبيئة بديلة عن الشنط البلاستيكية لاستخدام العملاء وقابلة أيضاً لإعادة الاستخدام والتى وجدت استجابة كبيرة من العملاء حيث تم صناعة وتوفير 50 ألف شنطة فى العام الأخير.

وفى اتجاه تقليل الانبعاثات الضارة للطاقة اتجهنا منذ عدة سنوات إلى التحول للإضاءة باستخدام لمبات الليد الموفرة للطاقة من ناحية وقليلة الانبعاثات من ناحية ثانية حتى أصبحت جميع فروع سبينيس تعمل بإضاءة الليد وبالطبع هى نفس السياسة المتبعة فى الفروع الجديدة، وهو ما أدى إلى انخفاض استهلاك الكهرباء بأكثر من 10% عن العام السابق وهو من العناصر التى استخدمناها فى تقليل ضغط التضخم وخفض التكاليف وبالتالى السيطرة على الأسعار.

خيارات واحتياجات العملاء هى المحدد الرئيسى فى استراتيجية“سبينيس” السارية والتوسعية * ما هى استراتيجيات سبينيس لضمان رضاء العملاء وتحسين تجربة التسوق لديها؟

عدلى: نحن نعمل فى الأساس وفقاً لرغبات العملاء حتى أن اختياراتنا للمواقع الجديدة وتصوراتنا المستقبلية الجديدة تتم بناءً على آراء العملاء وأفكارهم التى تترجم من خلال استطلاعات الرأى فكل العمليات بما فيها الخروج من المولات إلى شوارع المدن ومن الهايبر ماركت إلى السوبر ماركت تتم فى إطار اكتساب رضاء العملاء وتحقيق رغباتهم وحتى تسريع وتيرة التجارة الإلكترونية تم فى الأصل كاستجابة سريعة من الشركة لاحتياجات العملاء التى فرضتها ظروف كورونا.

وفى إطار سياستنا الهادفة لاحترام عملائنا ومساعدتهم على تجاوز الفترات الانتقالية الصعبة فى أوقات أزمات التضخم الذى يخلق فجوة زمنية بين زيادة الأسعار وزيادة الأجور لفترات قد تقل أو تكثر يصبح دورنا توفير عروض لكافة السلع والمنتجات واحتياجات العملاء بخصومات تساعدهم على تجاوز هذه الفترات التى يمكن أن نطلق عليها المراحل الانتقالية الصعبة.

* كيف تستجيب سبينيس للتغيرات فى اتجاهات السوق وزيادة الإقبال على التسوق عبر الإنترنت؟

عدلى: كانت سبينيس قد بدأت فى تنفيذ مخطط طموح لبرنامج التجارة الإلكترونية مع بداية 2019 وكان يتم العمل فيه بخطوات متدرجة حتى جاءت أزمة كورونا وما فرضته من إجراءات احترازية متعددة منها حظر التجوال وسياسة التباعد الاجتماعى مما استلزم تسريع وتيرة منظومة التجارة الإلكترونية بما يتوافق وهذه الظروف الاستثنائية التى كان لها أثر كبير فى إقبال العملاء على استخدام التطبيق الإلكترونى.. صحيح أنه كان لدينا الخط الساخن الذى يعمل بكفاءة لكن التطبيق الإلكترونى أتاح للعملاء فرص أكبر، خاصة وأن التطبيق يحتوى على عروض خاصة بالتسوق من خلاله وهو ما أدى إلى زيادة حصة التجارة الإلكترونية من المبيعات حتى بلغت الآن نسبة 21% من إجمالى المبيعات.

* لدى سبينيس برنامج“ولاء” يستهدف العملاء وهو من البرامج الأكثر تميزاً فلماذا؟

عدلى: برنامج الولاء فى سبينيس هو برنامج قديم ومن أوائل البرامج التى تم تنفيذها وبدأت بنظام الهدايا على العمليات البيعية للعملاء ومنذ عام 2014 تم تطوير هذا البرنامج حتى أصبح حالياً برنامج“كاش باك” كخصم مباشر أثناء الشراء من المحل أو من خلال التطبيق عبر“باركود” خاص بكل عميل يظهر من خلاله نقاط الخصم ومقابلها المادى ومدة صلاحيتها وقد حقق هذا البرنامج نجاح كبير حتى أن 25% من إجمالى المبيعات تتم من خلال عملاء برنامج الولاء.

* ما هى اهم مبادرات سبينيس للمساهمة فى المسئولية الاجتماعية لدعم المجتمع المصرى؟

عدلى: تركز سبينيس على مسئوليتها الاجتماعية تجاه قطاعى الصحة والتعليم فنحن نؤمن بأن مجتمع متعلم وصحى هو مجتمع يستطيع بناء منظومة حضارية ناجحة لذلك نحن من الداعمين الرئيسيين لمبادرة مستشفى“بهية” للكشف والعلاج المبكر للسيدات ونشترك فيها من خلال صناديق التبرعات فى كل الفروع بالإضافة إلى الدعم المباشر وغير المباشر من الشركة للمستشفى والمبادرة.

وعلى صعيد التعليم وعلى مدار 7 سنوات تقدم سبينيس دعمًا مباشرًا لأوائل الثانوية العامة وتستضيفهم فى دعم غير مباشر فى إحدى فروعها الرئيسية عبر تنظيم حفل سنوى بحضور قيادات شركة سبينيس وعدد ضخم من الصحفيين والإعلاميين وتجرى مناقشات خلال الحفل فى موضوعات متعددة تتعلق بمستقبل المال والأعمال والتوجهات المستقبلية للأوائل وتعريفهم بتغيرات وتوجهات الاقتصاد المحلى والعالمى.

اقرأ ايضا: الرئيس التنفيذى:“سبينيس” تضخ استثمارات بـ450 مليون جنيه خلال عامين

ويضاف إلى هذه المبادرات المنظمة جهود سبينيس المتنوعة على المستويات الفردية فى دعم العديد من الحالات المستحقة لاحتياجات متنوعة.

وفى إطار مسئوليتنا الاجتماعية نسعى فى سبينيس إلى التنفيذ العملى لبرامج تمكين المرأة فعلى مدار العامين الماضيين أصبح لدينا (مديرة فرع) و(شيف جزار امرأة) و(مساعد شيف) و(مديرة قسم امرأة) وهو اتجاه ندفع للتوسع فيه مستقبلا بما يحقق أهداف المساواة وتمكين المرأة المصرية من فرص عمل وفرص حياة أفضل.

نحاول السيطرة على ارتفاع الأسعار وسياستنا السعرية واحدة فى جميع الفروع * ما هو السر فى قدرة سبينيس على اتباع سياسة تسعيرية موحدة فى كافة فروعها؟

عدلى: بالفعل سبينيس تحرص على اتباع سياسة تسعير موحدة لكافة الفروع فى جميع المحافظات فى القاهرة والجيزة والمنيا والغردقة والغربية والمنوفية والقليوبية والإسكندرية والساحل الشمالى، وذلك بغض النظر عن موقع الفرع أو بعده الجغرافى وهذا على عكس المتبع حيث جرت العادة أن الفروع فى المناطق السياحية والساحلية يتم رفع الأسعار فيها من 10 إلى 20% لمواجهة الزيادة فى تكاليف النقل ومرتبات الموظفين وإقامتهم وإعاشتهم فى هذه المناطق، ولكن الحقيقة أننا فى سبينيس لا نلجأ إلى سياسة رفع الأسعار على العميل لأن هذه الفروع تختلف عن الفروع التقليدية التى تحقق هوامش أرباح متواضعة اعتمادًا على مبيعات المنتجات الأساسية ذات هوامش الربحية المنخفضة بينما الفروع السياحية والساحلية تحقق معدلات ربح مرتفعة لأن أغلب مبيعاتها من السلع والاحتياجات غير الأساسية والترفيهية ذات هوامش الأرباح العالية، هذا بالإضافة إلى أن العملاء أنفسهم يكون لديهم استعداد لرفع سقف الإنفاق بعيدًا عن الحدود التقليدية للإنفاق فى الفروع الأخرى وهو ما يجعل هذه الفروع رغم هذه التكاليف الإضافية أعلى فى معدلات الربحية من الفروع التقليدية، وفى هذه الحالة يصبح من الجشع و عدم احترام العملاء اللجوء لفرض أى زيادات سعرية تحت أى مبرر ولا أكاد أخفى سرًا إذا أكدت أن احترام العميل عبر هذه السياسات الواضحة من أهم أسباب تقوية عناصر الولاء والارتباط بين سبينيس وعملائها.

* ما هى أهم العناصر المميزة لبرامج الموارد البشرية فى سبينيس؟

عدلى: لعل أهم ما يميز منظومة الموارد البشرية فى سبينيس هو وجود فرص دائمة ومتسارعة للنمو والترقى الوظيفى وذلك بفضل سياسة التوسعات المتسارعة التى تخلق العديد من الفرص فى الوظائف القيادية فى كافة الفروع والمواقع والتى ندعمها بسياسة الترقى الداخلى وعدم الاستعانة بتعيينات خارجية فى المناصب القيادية وهو ما يجعل لدى جميع الموظفين أهداف وظيفية وفرص للترقى خاصة وأننا نخضعهم لبرامج تدريب واختبارات وفى حالة عدم قدرة آياً منهم على النجاح فى الاختبار نعطيه فرصة أخرى ونوفر له برامج تدريب وتأهيل ثم يعاد اختباره مرة ثانية، وبفضل هذه السياسة أصبح لدينا صف ثانى وصف ثالث من القيادات المؤهلة لشغل مناصب أعلى مع استمرار تنفيذ خطة توسعات الشركة كما هو مقرر حتى عام 2029

MENAFN17112024000202011048ID1108894067

إخلاء المسؤولية القانونية:
تعمل شركة "شبكة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا للخدمات المالية" على توفير المعلومات "كما هي" دون أي تعهدات أو ضمانات... سواء صريحة أو ضمنية.إذ أن هذا يعد إخلاء لمسؤوليتنا من ممارسات الخصوصية أو المحتوى الخاص بالمواقع المرفقة ضمن شبكتنا بما يشمل الصور ومقاطع الفيديو. لأية استفسارات تتعلق باستخدام وإعادة استخدام مصدر المعلومات هذه يرجى التواصل مع مزود المقال المذكور أعلاه.